Sau khi làm việc với những con người tài năng bậc nhất trên thế giới trong 2 thập kỷ qua, chúng tôi khám phá ra giá trị của công cụ quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo: cách sa thải.
Chắc chắn đã có không ít lần bạn nói lời chia tay với một đồng nghiệp trong nhóm làm việc, người mà luôn tìm thấy rắc rối thay vì giải pháp trong công việc? 3 loại người mà chúng ta sẽ đề cập sau đây - thường trở thành sự cản trở cho quá trình cách tân và luôn sẵn sàng làm cạn năng lực của một tổ chức.
Khi phải đương đầu với bất kỳ một trong 3 loại người sau, và bạn cảm thấy không thể thay đổi cách nghĩ của họ, tốt nhất là nói lời tạm biệt.
1. Những "nạn nhân"
“Bạn có tin được là sếp bắt chúng ta làm việc đó không ? Chúng ta làm gì có thời gian để làm chứ. Tôi không được trả lương cao đến thế để ôm từng đấy việc. Sếp đúng là vô lý”.
“Những nạn nhân” là những người luôn thấy những khó khăn như là một dịp bị hành hạ thay vì là thử thách để vượt qua. Chúng ta tất cả đều có những lúc cảm thấy như là nạn nhân, nhưng với một số người, điều đó trở thành một cách sống. Những người này cảm thấy bị ngược đãi bởi đồng loại, bởi các thủ tục, và các đồ vật vô tri giác. Họ cảm thấy dễ chịu với cách nghĩ đó và gần như là thích thú ở vị trí nạn nhân. Họ thường bực bội và hay phàn nàn. Ngay cả khi bạn nghĩ rằng mọi việc đang suôn sẻ, họ vẫn tìm thấy điều gì đó để phàn nàn.
Họ không tìm kiếm cơ hội mà luôn tìm kiếm khó khăn. Vì vậy nếu bạn có một đội ngũ tốt, thì không thể có những nạn nhân. Họ thường cảm thấy công ty đang làm hại họ chẳng vì lý do gì. Họ sẽ tìm kiếm một ai đó, bất kỳ ai, đồng ý rằng sếp đang đối xử với họ không công bằng. Và những luật sư thường đóng vai trò này. Hãy chuẩn bị sẵn tài liệu cho mình, bởi bạn sẽ có cơ hội nghe những điều này từ luật sư của họ.
2. Những người không tin tưởng
“Tại sao chúng ta phải làm việc vất vả thế nhỉ ? Ngay cả khi chúng ta nghĩ ra những ý tưởng tốt đẹp, sếp cũng sẽ vùi dập ngay. Tôi thấy điều này hàng trăm lần rồi”.
Chúng tôi thích câu nói của Henry Ford :”Nếu bạn tin rằng bạn có thể hoặc bạn không thể, bạn đã đúng”. Sự khác biệt của đội ngũ thành công, tạo ra những bước ngoặt thay đổi cả thị trưởng với đội ngũ thất bại chính là nghị lực và ý chí. Nói cách khác, những người chiến thắng thực sự tin rằng họ sẽ thắng, trong khi những người thua cuộc nghi ngờ khả năng của họ.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mối liên hệ giữa tin tưởng và thành công là thực tế và rất bền chặt. Những nhà lãnh đạo lớn hiểu được điều đó. Họ tìm kiếm và đề bạt những người có lòng tin trong tổ chức của họ. Họ cũng hiểu tác hại của những người không có lòng tin trong đội ngũ và sẽ loại họ không chần chừ.
3. Người "biết hết"
“Sếp, họ rõ ràng không hiểu gì về lĩnh vực chúng ta đang làm. Các quy định trong ngành sẽ không cho phép thực hiện một ý tưởng kiểu này, và cổ đông của chúng ta sẽ không hài lòng đâu. Đừng có buộc tôi dùng hệ thống IT yếu kém của chúng ta để hỗ trợ. Rồi sẽ có rắc rối cho mà xem…"
Những người sáng tạo nhất là những người học hỏi, không phải những người biết tuốt. Người lãnh đạo phải hiểu được rằng, để khám phá, họ phải đi tìm kiếm những điều họ cho biết. Họ phải dám chịu thất bại và sau đó nhanh chóng học hỏi, chia sẻ bài học của mình với những người trong nhóm. Khi họ cư xử như vậy, họ sẽ truyền sự tự tin cho những người xung quanh. Những người này cũng sẽ hành động tương tự và như vậy môi trường làm việc tự tin, chịu khó học hỏi sẽ được hình thành.
Tại trường học, đó là người hiểu biết là người mà chúng ta biết sẽ đạt được điểm cao nhất, đỗ vào trường tốt nhất và nhận mức lương cao nhất. Trong công việc, những người tính toán suy luận nhanh nhất thường được tán thưởng. Và không may là, những người thông minh nhất, được việc nhất này lại cũng rất giỏi trong việc dùng kiến thức của mình để giải thích tính bất khả thi thay vì tính khả thi của một công việc nào đó.
Loại nhân viên này nên được thử thách, đào tạo lại. Nhưng nếu họ không thể thay đổi tính cách, bạn nên để họ ra đi. Nói cách khác, những cá nhân này sẽ khó nhìn thấy những cơ hội mới. Cũng như các công ty từ điển bách khoa toàn thư đã không thể thấy được Google lợi hại ra sao.
Có rất nhiều ví dụ kinh điển về các cá nhân kiểu này. Một lãnh đạo của Western Union đã từng tuyên bố năm 1876 :”Cái gọi là điện thoại này có quá nhiều lỗi để có thể được xem xét một cách nghiêm túc như là một phương tiện thông tin”.
Và “Không thể hình dung được cái hộp âm nhạc không dây này lại có giá trị thương mại gì. Ai mà trả tiền cho một tin nhắn chẳng gửi đến một người nào cụ thể chứ?” . Những người cộng sự của David Sarnoff đã nói như vậy khi ông thuyết phục họ đầu tư vào đài tiếng nói những năm 1920.
Vào một thời điểm trong sự nghiệp của mình, Thomas A.Edison đã thuê hàng chục nhà phát minh làm việc cho mình cùng lúc. Họ cùng ông thực hiện một loạt những thử nghiệm mới và chia sẻ những kinh nghiệm từ sau mỗi thất bại, mỗi khám phá. Tất cả bọn họ đều tin rằng họ đang thực hiện một điều gì đó vĩ đại. Đó chính xác là loại người mà các lãnh đạo cần.
Hoàng Yến - (Theo Business Week)
VnMedia
Posted in: CHIÊM NGHIỆM
